腾讯手机管家：技术创客的安全情怀

“是鸡生蛋，还是蛋生鸡?”面临移动互联网市场的激烈竞争，相信每一位产品负责人不得不面临这样的思考。作为项目管理者，他的任何一个决策都会牵一发而动全身，影响全盘布局。

申子熹是腾讯无线安全产品部Qkey项目负责人。一年前，他向事业部领导申请成立这个项目组。起初，这个项目组只有三个人，他们将之命名为“领御守护计划”。他们的计划是为移动支付、账户登录、智能家居行业搭建安全开放平台，解决移动互联网端身份认证标准不统一的现状，让产业链各方通过统一的标准设计软件、智能硬件和智能家居设备，从而共同享受统一的安全防护能力。因此，他们计划设计一款智能手环作为这一安全场景应用的载体之一——Qkey，解决“人与人之间、人与机器之间、机器与机器之间的安全问题”。这是一个急需解决的安全问题，“目前个人隐私泄漏，密码被盗取的几率太高了，人与人之间产生了信任危机“，人们的安全意识也在不断进度，但过去的很长一段时间，人们为解决安全问题而提供的解决方案却一直没有发生根本性的变化，也没有产生技术逆转，“还是在用账号和密码来确认身份，由此保障安全”。

腾讯无线安全产品部副总经理吴宇很支持申子熹的想法，他觉得互联网+时代，人们正面临三大安全威胁：个人信息与数据安全、移动账户与支付安全、智能互联网安全。他鼓励团队成员一有创新想法就努力去实践，也希望能用“互联网+”的方式来解决身份认同问题。Qkey作为独立硬件可以取消帐号密码、短信验证码等传统安全方式。吴宇更希望解决的，是这背后产生的群体性的信任危机问题。

　　创新的项目都是九死一生

一直以来，腾讯内部形成了一个良好的创业基因，创新的项目都会有一个很好的土壤。作为手机安全软件市场的领跑者，腾讯手机管家就是在这样一个环境和团队中孵化成长起来的。

2010年8月4日那天早上10点钟。无线安全产品部副总经理吴宇慎重地签发了“QQ安全助手1.0版本”(腾讯手机管家前身)。这是一款“偷偷摸摸”做出来的产品，吴宇正是这个团队的负责人。此前，他开发了一款手机信息备份的数据同步软件MyTT，这款产品被腾讯收购，他的团队也顺势进入腾讯，杀入安全领域，这片血流成河的红海。

这个团队在小黑屋里夜以继日地研发1.0版本。办公室被改装成三四个隔断的会议间，封闭不见光。晚上8点后大厦的中央空调就关了，他们就光着膀子，一边吹着风扇一边赶着蚊子，凌晨两点就一起去楼下十字路口喝砂锅粥。后来，团队里来了第一个女程序员。16个男程序员一致封她为“教主”。“教主”的职责除了写代码，还要联系物业租办公室，去超市扛电风扇，甚至安排好全体成员的一日三餐。

同一时期，张小龙也在大厦内部创业。“QQ安全助手”团队还常常去蹭张小龙团队的盒饭吃。对于吴宇来说，他始终保持着创业的心态，“把所有事当成自己的孩子”，要在做好事情的同时不断寻找创新的机会，又要不断争取外部资源的支持。

2015年8月24日，腾讯手机管家团队在广州红砖厂创意园内举办了内部庆功宴。大家都很雀跃。 经过长达5年的坚持和努力，腾讯手机管家终于坐稳了手机安全软件市场的头把交椅。创新的项目都是九死一生。作为项目的第一负责人要综合考虑，任何的不注意或者不小心，都会导致这个项目黄掉。马化腾曾经说过，很多腾讯产品你只看到它出来的那一刻，但是你没有看到被它垫到脚底下的那些团队。

在创造力极强的文化氛围下，腾讯手机管家团队早已明确了自己的发展战略，并在业内率先成立了开放的安全生态平台。这也正是手机管家在不断实现的目标。

“安全是腾讯的国防工程。”这是马化腾一直在内部强调的。即便是在腾讯内部，想突破安全技术市场的团队也有上百万人不止。为了获得更大程度的资源支持，手机管家团队不断攻防突破，大家更相信行胜于言。

手机管家团队始终保持着创业公司的“坚韧”风格，一旦设定目标，坚决执行到底。在没有申请领导审批的情况下，团队对外发布了“QQ安全助手1.0版本”，这显然是不符合公司流程的。成员们都狠忐忑，直到下班接到腾讯副总裁丁珂的电话，“既然发了就发了，但是要做好用户反馈。”吴宇知道，这事能成。

这款产品仅仅2个月就获得了100万用户，一年后更名为“QQ手机管家”，两年后又更名为“腾讯手机管家“。马化腾曾两次为手机管家站台，宣布投资10亿元安全基金，“无条件、无上限”地支持。

　　FT模式下的竞争与合作并存

产品的功能性是申子熹遇到的第一个方向性问题。

“腾讯内部一直是以聚焦为导向的。我们做的这个产品有2B的属性，也有2C的属性。”这是他和团队一直在纠结的，“鸡生蛋还是蛋生鸡的问题”，是以B端用户为先，还是先发展C端用户，有了影响力后再发展B端用户，“团队会经常进入一会儿2B，一会儿2C的过程，这个过程大家都会比较纠结。”

产品不断碰撞磨合的过程是痛苦的。专业背景不同、业务能力都很强的团队成员难免会坚持自己的判断。在手机管家的更新迭代过程中，管理团队充分意识到小团队作战的灵活优势时，干脆从组织架构上对整个团队进行了大刀阔斧的改革。

管理层将150个人的大团队分成10个FT (FeatureTeam )，每个FT都配备功能齐全的岗位，从研发、运营到管理层，“各个F T之间竞争，以前的普通员工、项目经理就成了FTO，FTO相当于创业公司的CEO，我通过这样的形式来恢复团队活力。”小团队文化很快被整个腾讯公司效仿。

小团队作战敏捷，决策方向调转比较快。在调整成品形态的过程中，Qkey团队遇到过是换屏幕还是换芯片的问题。台湾原产的屏幕很好地支持了安全支付功能，但就此匹配这个屏幕的技术开发需要4个月或更长时间，如果直接换一款支持这个项目的芯片，只需要一周时间。评估之后，他们很快把手环退回原厂进行了重新设计。这样的决策过程，小团队运营只要一周，如果按照大公司的模式，汇报、走流程，需要一个月的时间。Qkey团队和其他内部孵化的创业项目一样，已经遵循了完善的FT模式，现在已经有27个团队成员。

（编辑：云计算网_汕头站长网）

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