不管庄辰超去哪儿，去哪儿依旧是去哪儿

而在线旅游呢？渗透率不到10%，2015年交易规模也不过3600亿元，但未来的前景非常乐观，中国GDP只有美国的1/6，意味着随着人均收入的增加在线旅游的交易规模至少有6倍的增长，更何况美国旅游仍然保持11%以上的增长，权威专家预计直到2025年中国旅游行业仍然只能居于第二位，次于美国。携程CEO梁建章也估计，未来中国在线旅游消费将占到整个中国大旅游市场70%的份额，其中排名前五的OTA企业共占到80%的市场份额。

但是，传统的旅行模式一直没有太大的变化，1987年名航改革方案出台后的6大航现在仍然做的是旅客的搬运生意，自己定价通过庞大的的分销商分销，用户永远得不到合适的价格和个性化的服务，2015年航司甚至竭泽而渔取消了代理费和服务费以保障自己的盈利；1978年后形成的现代化酒店到现在也没有太多变化，一样的硬件设施标准化的软件，借助线上线下供应商的平台分销；旅游行业同样一样，一直借助巨大的分散的线下门店把人组起来，享受完全一样的产品特性，一样依赖于人工的模式......

但互联网已经开始在改造传统旅游产业，携程首次用线上线下O2O拓宽了用户的选择平台，借助服务和APP连接用户；去哪儿用搜索帮用户筛选符合价格预期和服务的产品；穷游整合所有爱旅行的用户，为用户提供最精美的游记和攻略；Airbnb为用户提供最具人文情怀的个性化住宿体验；滴滴为用户提供最便捷的出行方式......但OTA的渗透率不到10%，依托于互联网OTA想要现在撬动传统旅游行业何其难哉？宁波酒店集团封杀携程，九大航停止去哪儿合作；途牛被17家旅行社断供旅游产品；出租司机围攻滴滴，要求政府取缔；酒店行业试图推动Airbnb违法的立法.....

想一想非常可悲，所有的传统旅游公司无一不是曾经的创新者，他们开创性的使用了技术和服务贡献了10%的中国GDP，但他们也陷入了创新者的窘境，正如克莱顿·克里斯坦森所说：那些德高望重的公司注定要走向灭亡，因为它们一直在做被认为应该做的事情：取悦于最有价值的顾客。而且，它们似乎别无选择。每种行业中的任何企业都是在某种力量的支配下运行的，这种可以称为“组织性质的规律”的力量严格限定了一个企业什么能做什么不能做。众多的传统旅游公司（无论是航司，酒店，景区，旅行社），也就是在这样的一个窘境下盈利，将自己局限在了产品定价，然后通过管理分销来盈利，拒绝或者心底不屑于新经济模式，笔者曾经在2015GDMS全球数字营销峰会上见证了某知名航司营销负责人分享公司移动化的成果，其中一条居然是APP可以提交意见反馈，什么意见都可以提，笔者心里千万只草泥马奔腾而过，这样的公司难道不应该被新的技术和新的模式颠覆吗？

可以预见的是在线旅行行业的线上和线下融合上仍然会胶着，OTA和其他线上模式发起的挑战仍然会被强烈的回击，不会像O2O那样快速改变行业格局，推动线下企业的线上融合，毕竟服务类O2O的供应商都极其分散，这样的分散的原有行业的阻力会较小。旅行行业内无论是酒店还是旅游都是相当分散的，所以这两个细分领域一定是最开始接受互联网力量，突破创新式窘境的行业，比如C2B模式的定制旅游，Airbnb的个性化旅游，最后接受的才是上游最集中的机票领域，只要互联网一旦豁开了缺口，整个机票领域将以最快的速度被改变，所以如果航司不敢引入互联网或其他新技术革自己的命，那最终将注定陷入创新者的窘境被其他公司革命，笔者对高瓴资本张磊说的一句话深表赞同，他说，永恒是不可能的，再牛也要不断创新，早死早托生，要么自己去死，要么自己毁灭自己再去超生。

三、去哪儿的机遇与挑战

2016年庄辰超的离开，去哪儿从百度投入到携程的怀抱，战略上势必会有更大的调整，人员架构上的调整同样将不会停止，对去哪儿而言不仅仅是挑战，同样也是机遇。

去哪儿与携程的整合协同面临三大主要问题，如果处理得当去哪儿将迎来新的增长，如果处理不利，去哪儿的发展将受到影响，二者融合也将延缓，这三大问题是：双方企业文化融合、去哪儿战略的调整、携程介入去哪儿的程度。

双方企业文化融合。去哪儿是纯粹的技术文化，很Geek但不重视运营，携程是服务和数据的运营文化，重视技术但还未Geek，二者差异较大。携程介入后势必会有携程风格进入去哪儿，去哪儿也会需要融合二者的优点并形成新的企业文化，这对部分去哪儿高层和中层势必有挑战，可能会有部分员工的不适应。更特别的是携程去哪儿并购的特殊性，2015年其他的并购比如58赶集、美团大众点评，携程艺龙是有明显强弱联合倾向，并购是在被并购方发展受到桎梏的情况下发生的，所以并购方的管理和企业文化可以强势带入，携程和去哪儿的并购则可以说是强强联合，企业文化的融合将需要兼顾去哪儿的原有文化，二者融合需要更加小心翼翼，当然如果融合的好，去哪儿的运营效率将得到改善，谌振宇公布的去哪儿组织调整中心设立了技术委员会和业务委员会，也充分说明，双方融合下去哪儿已经开始发力之前并不重视的运营，这是一个可喜的提升效率的变化。

去哪儿的战略调整。去哪儿与携程是业务高度重合的两家公司，二者的价格战也加剧了双方的亏损，合并后双方的战略势必会有所变化，战略的变化就会带来去哪儿主营业务的剥离和调整。从双方的业务模式看，携程在商务人群和一二线城市拥有巨大的优势，去哪儿在三四五线城市和价格敏感人群中拥有巨大的优势，二者正好互补，但价格敏感型人群的利润较少，如果去哪儿立足于现有优势业务，势必将高星酒店和海外酒店等高利润业务弱化，这也将影响去哪儿的短期利润，从谌振宇公布的架构调整来看，将此前发力的高星酒店及海外业务事业群被合并进大住宿事业部，就是双方业务融合的最直接影响。

更重要的是携程去哪儿合并之后，携程在OTA领域的竞争对手就已经明晰，酒店领域的新美大，旅游领域的的途牛。就在11月两大竞争对手获得了新的资金注入，新美大获得了腾讯新的10亿美元注资，途牛得到了海航的5亿美金投资，正是弹药充足的时候。旅游领域携程正在发力，预计将自己主导PK途牛，新美大的地推强大到支持其千团大战脱颖而出，但地推是携程缺乏的，所以PK美团可能是地推同样强大的去哪儿才能完成的任务，这势必会将去哪儿的战场聚焦到美团主要覆盖的二三四线城市。是否会意味着其他优势业务可能会弱化？比如上线仅一月已带来国际机票同比增幅350%的惹得九大航司愤怒的穿山甲系统会停掉吗？我们不得而知，同时业务的调整和融合会为携程去哪儿带来怎样的化学效应也是需要时间才能显现的。

（编辑：云计算网_汕头站长网）

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